정보혁명에 뒤쳐진 일본2003/10/15 402

정보혁명에 뒤쳐진 일본

　

정보혁명에 뒤쳐진 일본

제1장에서 제3장까지 일본경제가 역사적 전환점에 있다는 것을 살펴 보았다. 헤이세이(平成)불황의 1920년대 전쟁버블 붕괴후의 만성불황의 경험과 유사하다는 것으로부터 쇼오와(昭和)공황에 이르는 과정이 현대 일본경제의 있어서의 중요한 교훈을 주고 있다는 것, 비용조건의 역사적 전환에 의해 일본에 있던 산업집적의 일부가 해외에 이전되고 자급자족형의 일본경제가 질적변화를 이룬 것, 전후의 일본산업을 지지해온 계열시스템이 크게 변화하기 시작한 것, 그리고 그런 움직임에 직면해서 불가역적으로 진행될 것이라는 것, 혹은 일본경제의 잠재 성장력이 일본경제의 캐치업(Catch Up) 종료와 함께 저하할 것 등이다. 그리고 제4장 이후에서는 지금까지 일본경제의 발전을 지지해온 관과 민의 긴밀한 관계와 메인뱅크(Main Bank) 제도, 평등주의 사상 등이 종말에 다다랐다는 것을 보이고 있는 것을 상세하게 보았다.

이러한 앞의 여러 장(章)에서 얻을 수 있었던 기본적인 메시지는 일본경제가 새로운 역사적 국면에 도달한 이상 구체제를 다시 생각해 보고, 새로운 시대에 어울리는 조직과 발상을 가질 필요가 있다고 하는 것이었다. 그것이 대담하게 실행될 수 있기까지는, 어쩌면 일본경제는 1920년대의 장기불황과 같은 경험을 하지 않을 수 없을지도 모른다. 필요한 것은 일본인이 정말로 일본경제의 구조문제를 이해하고, 진취적 기상을 갖고 이것에 대처할 것인가이지만, 지금으로서는 일본의 보수성이 진취적 기상을 상회하고 있다. 그것이 단적으로 나타나고 있는것이 제3차 산업혁명인 정보통신혁명에 일본이 전체적으로서 상당히 뒤늦게 편승한 사실이다. 제1장에서 반복해서 말했던 것처럼, 타카하시(高橋龜吉)는 쇼오와공황의 원인을 일본인(특히 기업, 재계, 정부, 정치가)의 보수성에서 구했다. 진취적 기상을 잃어버린 일본은 당시 구미에서 한창 불타오르고 있던 제2차 사업혁명에 뒤늦게 편승하여 국제경쟁력을 유지할 수 없었다. 오늘날의 상황이 이런 의미에서 쇼오와공황과 닮아있다고 하면, 사태는 심각하다고 하지 않을 수 없다.

활기찬 미국의 기업

역사적인 구조전환에 직면해서 그 해결책을 모색중인 일본에 비해서, 미국경제는 1990년대에 들어서 훌륭한 회복을 보였다. 일본경제가 제로성장궤도에 들어선 92년 이후 미국경제는 현재까지 매년 3% 전후의 비교적 안정된 성장을 유지하고 있다. 뉴욕주식시장은 과열기미라고 말하여 지면서 사상최고치를 경신하고, 5500전후의 고가를 유지하고 있다. 닛케이(日經)평균주가가 3만9천엔을 이룬 ’89년말의 단계에서는 뉴욕의 다우존스평균은 2,600달러 정도에 지나지 않았다. ’96년 3월초순의 닛케이 평균이 2만엔을 겨우 상회하는 수준에 머물고 있는 것에 비하면 90년대에 들어서부터의 미일경제의 불황, 호황이 얼마나 대조적이었던가를 이해할 수 있다.

거시경제 성장률, 기업수익, 주가, 실업률, 어떤 지표에서 보아도 최근 놓여있는 미국의 호조, 일본의 불황은 두드러진다. 미일경제의 퍼포먼스가 90년대 들어 이만큼 명료한 차가 나기 시작한 이유는 물론 복잡하다. 경기순환의 엇갈림, 일본에 있어 커다란 버블붕괴에 동반된 뒷처리의 문제도 있다. 혹은 생각할 수 있는 것은 급속하게 진행되고 있는 정보혁명에의 조직방식의 차이다. 일본은 불황에서 버블의 뒷처리에 쫓기고 있어서 정보화 구축이 진행되지 않는다. 그것에 비해 미국기업은 매우 적극적으로 정보기술의 활용에 몰두하고 있다.

그림 8-1은 최근 미국에 있어서 기업설비투자에서 점하는 정보관련투자의 비율과 기업수익(세금지불후 이익)의 경향을 비교한 것이다. 1986년에 있어서 미국정보화투자의 수준은 20%정도였지만최근 미국의 급속한 정보화 투자의 증가가 있어 그 비율은 93년에 거의 35%에 달했다.

이러한 위세라면 40%에 달하는 것은 시간문제이다. 이런 정보화투자의 증가에 끌려가듯이 미국기업의 수익은 확실하게 증가하고 있다. 물론, 정보화투자의 증가와 기업수익 사이에 어느정도의 직접적인 상관관계가 있는가는 모르지만(이익이 올라서 정보화투자에 적극적으로 되었다고 하는 측면도 있다.) 이하에서 보는 것처럼 미국기업의 경영자가 정보화투자의 효과에 절대의 자신을 갖고 있는 것은 확실하다.

또 하나 이변화는 노동시장에도 나타났다. 그림 8-2는 미일의 실업률 추이이지만, 리엔지니어링, Restructure를 적극적으로 추진해 대량의 해고가 행해졌다고 하는 미국의 실업률이 5.6%정도에서 유지되고 있다. 미국의 실업통계의 방식은 일본에 비해 실업률이 높게 나오게 설계되어있고, 노동의 유동성이 높은 경제에서는 자리를 찾는 실업자(마찰적 실업)가 많고 실업률은 높게 나타난다. 따라서 5.6%라고하는 실업률은 미국에서는 거의 완전고용에 대응된다고 생각된다.

다른 한편, 일본의 완전 실업률은 1996년 시작으로, 지금의 형식으로 실업통계를 취한 이후 최고수준인 3.4%를 기록하고 있다. 일본과 같이 노동의 유동성이 낮은(전직이 어렵다) 경제에서는 그렇지 않은 경제에 비해 실업률은 아무래도 낮게 나온다. 그만두고 싶어도 그만두지 않는 사람이 많게 되고 기업측도 노동시장이 없는 상황에서는 해고가 어렵기 때문이다. 이때문에 일본의 실업률은 구미제국에 비해 낮지만, 일본과 외국의 실업률 비교에는 주의를 요한다. 그러나. 이것은 별도로 해도 그림 8-2에 있는것처럼, 미국의 실업률이 개선되고 있는데 ’90년이후의 일본의 실업률은 확실하게 상승하고 있는 것을 알수 있다.

본장에서는 왜 미국에서는 정보 기술황용이 선행되고 있는가, 그것이 미국기업의 부활에 어떠한 의미에서 공헌하고 있는가, 일본기업은 어떻게 대처해야 하는가라고 하는 문제를 다뤄보려 한다.

E-mail(전자우편)의 충격

재단법인 ‘關西정보센터’는 1995년 9월 ‘정보혁명이 기업경영에 미치는 영향에 관한 조사단’을 미국에 파견했다. 매우 시의적절한 기획으로 이 문제에 상당한 관심을 가지고 있던 필자는 2 주간에 걸쳐서 이 조사단에 참가하게 되었다. 그 결과로 알게된 것은 미국 기업들에 있어서 정보혁명에 대한 대처가 상상이상으로 진행되고 있다라는 사실이었다. 이 것은 물론 예상하고있던 것이었지만 바야흐로 이제 미국기업들은 정보통신혁명의 성과를 어떻게 기업 내에 도입시키면 좋을까? 그 방향을 명확하게 자각하기 시작하게 된 것 같다.

“이제는 E-mail이 없다면 어떻게 커뮤니케이션이 가능할까 상상조차 할 수 없다.” 일리노이 州 피오리아에 본사를 두고있는 ‘캐터필러’사의 정보담당부장은 최근 3, 4년간 일어난 정보혁명의 열풍을 회고하며 이렇게 말했다. 확실히 E-mail의 침투는 미국기업에 거대한 문화 혁명을 가져오고 있다. 또 ‘쥬라기 공원(Jurassic Park)’등과 같은 3차원 그래픽 전문의 컴퓨터의 메카 ‘실리콘 그래픽’社의 부사장도 “E-mail과 Voice-mail은 우리회사의 생명선(Lifebread)이다.”라고 강조하고 있다.

전세계 PC시장의 80%에 마이크로 프로세서를 공급하고있는 세계최대의 반도체 메카인 ‘인텔’社의 ‘글로브’사장은 E-mail의 충격의 크기에 대해서 다음과 같이 말하고 있다.

“E-mail을 제대로 사용하면 2개의 놀라운 변화가 일어난다. 하나는 며칠씩 걸려서 해왔던 일을 몇 분 안에 해치울 수 있게 된다는 점이고 , 또 하나는 누군가가 업무상 한사람동료와 만나는 노력으로 몇 백명의 동료들과 접속할 수 있게 된다는 점이다.”

물론 정보혁명은 E-mail에 머무르는 것은 아니다. E-mail보다 고도화 된 LAN(Local Area Network)은 E-mail 시스템과 함께 미국기업에 있어서 커뮤니케이션을 비약적으로 개선했다. E-mail, Voice-mail, LAN 아니면 뒤에 언급할 Data Base Ware House 나 CALS 같은 ‘Digital 化’된 정보가 전례가 없을 정도로 대량으로 빠르게 그리고 저렴하게 기업내의 각부문간의 벽, 상사 . 부하간의 벽을 뛰어넘어 기업과 회사의 틀, 공급자과 소비자간의 경계, 그리고 국경조차 뛰어넘은 오가고 있다. 그리고 그것이 초래하는 것은 ‘글로브’사장이 지적한 것처럼 ‘시간의 압축, 거리와 공간의 축소’이고 이른바 경계의 파괴였다. 또 ‘글로브’사장은 이와 같이 덧붙이고 있다. “이러한 직장에서 근무하는 경영자는 혼란이 발생하는 것에 관대해지지 않으면 안 된다. 이제 경영자는 예측 불가능한 일을 예측한다라는 불가능한 일을 완수해야할 필요가 있기 때문이다. 그리고 예측 불가능한 일이 일어났을 때, 그것이 초래할 혼란을 수습하기 위해서 2배의 노력을 하지 않으면 안 된다. 나의 내가 주장하고 싶은 것은 “혼란이 지배하도록 두어라. 그리고 난 후에 그 혼란을 지배해라.”라는 것이다.

정보화의 물결은 멈추지 않는다.

조사단의 어느 멤버가 ‘캐터필러’社의 간부에게 질문했다. “E-mail의 채용으로 조직이 ‘피라미드형’에서 ‘文鎭型’으로 ‘Flat化’되고 중간관리직이 대폭으로 감소했다는 것이지만 다양한 경계를 뛰어넘어서 무수한 E-mail이 의사결정자에게 직접 도달하게 되면 무엇이 중요한 정보인지 알 수 없게 되지 않겠습니까? 지금까지 중간 관리직이 많은 정보중에서 어느 것이 중요한 정보인가를 분별하여 최고위층에 전달한다는 중요한 일을 해온 것이 아니었습니까? E-mail의 범람은 직장에 큰 혼란을 초래하고 있지는 않습니까?” 지극히 당연한 질문이다. 일본에서 조직의 간소화를 수행하는 많은 경영자들이 품는 공통의 의문이라고 말해도 좋다. 이 질문에 대한 ‘캐터필러社’관리직의 대답은 흥미 깊다.

“확실히 그런 문제는 존재합니다. 정직하게 말해서 30년간이나 이 회사에 근무해서 지금까지의 업무처리방식을 바꾸는 것은 위화감이 있습니다. 지금까지의 방식으로 동료들과 일하는 편이 즐겁기 때문입니다. 그러나 종래의 방식을 계속하는 것은 타사와의 경쟁상 도저히 불가능합니다. 게다가 저 자신도 사내의 조직변경, E-mail, LAN, 데이터 웨어하우스 그 외의 정보화를 수행하는 업무를 지금은 적극적인 자세로 임하고 있습니다. 정보통신 기술을 이용한 개혁은 좋고 싫음에 관계없이 현대기업에서는 피해갈 수 없는 길이라고 생각합니다.” 결국 그가 말했던 것은 정보혁명은 이미 추상적인 논의 단계에서 어떻게 이 것을 잘 이용할 것인가 라는 실행단계로 옮겨갔다 라는 것이었다.

이러한 인식은 어느 기업에 있어서도 같은 것이었다. 실제로 앞에서 본 것처럼 미국 기업에 있어서 정보화투자는 이렇게 급격히 증가했다. 반면 일본의 정보화투자의 신장세는 매우 적고 최근에도 18%정도에 머물고있기 때문에 최근에는 미.일간에 2 배정도의 차이가 나고 있다.(表8-3)

좀더 ‘미크로’의 데이터를 보아도 일본기업의 정보화는 미국에 비해서 명확하게 뒤쳐지고 말았다. ‘다운사이징(구조조정)’에 의해 미국에서는 PC가 맹렬한 스피드로 보급되어, E-mail의 활용도가 비약적으로 높아졌다. 이번에 방문한 기업들(GE, AT&T, 캐터필러, 실리콘 그래픽스, VISA)에서는 종업원의 50%에서 70%정도가 E-mail을 사용하고 있었다. 이 결과는 우량기업이기 때문에(혹은 정보화에 적극적으로 대처하고 있는 기업이기 때문에) 미국기업 전체 평균가치는 조금 더 낮다고 생각합니다만, 일본에서는 최근 일부 기업의 경우. 임원수준, 혹은 관리직 중에서 비교적 상층부에 E-mail이 시험적으로 도입되기 시작하는데 지나지 않다. 게다가 Computer-phobia인 임원이 많기 때문에, 그 도입이 좀처럼 잘 되지 않는다. 이러한 것은 통계에서도 나타난다. 일본 정보처리개발협회가 발표한 「정보화 백서」에 의하면 회사 부분의 컴퓨터 보급률은 일본이 9.9%인데 비해 미국기업에서는 41.7%에 달한다. 혹은 Network율에서는 일본이 17%, 미국이 66%, 데이터베이스 시장규모에서는 일본이 2200억엔 인데 반해 미국은 1조 3천억엔에 달하고 있다.

미국의 「정보문제」

필자는 과거 십 수년간 2년에 1번 정도의 빈도로 미국에서 열 개 미국기업을 방문해 일종의 정밀 검측을 시험해 봤는데, 분명히 최근의 미국기업은 건실해졌다. 그 원인의 하나가 정보통신기술의 활용의 결과라는 것은 틀림없다고 생각한다. 왜냐하면 미국기업의 간부 대부분 전원이 정보통신기술의 활용에 의해 조직이 활성화되고, 효율적으로 됐다고 하는 것을 강조하고 있기 때문이다. 그들은 미국기업의 결점(그것이 무엇인지는 후술)을 E-mail 등을 사내 Network ㆍDatabaseㆍ Warehouse 이용에 극복할 수 있게 되었다고 생각하고 있는 것이다. 그리고 그 효과가 (예를 들면 주관적인 판단에 의한) 기업 업적의 향상이라는 형태로 나타나기 시작해 점점 경영자는 이에 자신을 얻어, 정보화에 투자를 증대시키고 있는 것이다.

종업원도 미국기업에 일어나기 시작한 큰 문화혁명을 실감하고 나아가야할 방향성을 명확하게 인식하기 시작했다. 따라서 어느 기업을 방문해도 그들의 태도에는 자신감이 보여지고 있다. 이렇게 필자가 면담한 미국기업 간부로부터 얻은 인상은 정보화 추진에 의한 기업수익이 비약적으로 증가했다는 것, 혹은 그것에 의해 미국기업이 활성화 됐다는 점에 대해 그들은 매우 자신감을 갖고 있었다는 것이다. 만약 그들의 판단이 틀리지 않는다면 도표 8-1에서 보여지고 있는 미국기업의 정보화 투자비율의 상승과 수익 급상승의 사이에는 의미 있는 상관관계가 있을 것이다. 무엇보다도 「정보화 투자의 이점은 매우 크다」라고 미국기업이 받아들이고 있는 것은 틀림없다.

필자가 미국기업의 정보화추진의 실태를 보고 강하게 느낀 것은 정보혁명이 미국기업의 약점, 특히 정보처리의 부족을 해소하는 데에 상당한 정도 도움이 될 것 같다는 것이었다. 본격적인 정보기술의 이용이 미국기업의 「정보문제」를 부분적으로 해소시키는 데에 도움이 되고 있는 것이다.

미국기업이 가지고 있는 「정보문제」라는 것은 제조현장, 종업원간, 부서와 부서, 과와 과, 공장과 공장, 선두기업과의 사이, 그리고 기업과 고객간의 커뮤니케이션이 잘 되지 않는다는 것이다. 바로 십 년 전까지 미국기업의 사무실에서 일하는 종업원의 특징으로는 주변 사람이 어떤 일을 하고 있는지 알 수 없고, 자신의 책임이외의 일에는 완전히 무관심하다는 것, 회사의 업적이 어떻게 되고 있는가 하는 것 등에 흥미가 없고, 중요한 회사와의 계약에서 결정된 일만을 확실히 처리한다고 하는 표현으로 말해지는 일이 많았다. 공장의 현장에서는 노동자가 일본처럼 多能工化되어 있지 않기 때문에 누군가가 무단결근을 하면 컨베이어 벨트가 멈춰버리고 만다고 한다. 무단결근에 대해서는 소위 Relief 요원을 배치시키지 않으면 안되기 때문에 제조 비용이 상승했다. 미국기업의 결점을 한마디로 말하자면, 제조의 분업화 와 전문화로 인하여 수평계층 간의 연락, 조정이 굉장히 어렵다는 것이다.

「throw a ball over the fence」

미국에 있어 부문간의 일의 교환방식은 종종「울타리 너머로 공을 던진다」라고 평가되어 왔다. 부문간이 책임분담은 분명히 하고 있으나, 자신의 분야 일만 끝내고 아래 공정의 부서에 일을 넘겨버리게 되면 「None of my business」가 되는 것이다. 이처럼 개인간 뿐 만 아니라 부문간에 있어서도 수평적 조정이 전혀 이루어지고 있지 않다.

이러한 것은 기업관계에 있어서 더욱 그렇다. 기업간의 거래는 엄밀한 계약서에 기초해 수행된다. 단지 일억 엔의 거래에서도 변호사 입회 하에 치밀한 계약서를 받지 않으면 안 된다. 상대 회사 공장에 자유로이 들어가 주문을 하기도 하고 기술 정보를 교환하는 것도 비밀이었다. 끝까지 독립한 기업끼리 시장을 통해 서로 유리한 계약 상대라고 인정했을 때만 스포츠 적인 계약관계가 성립하는 것이다. 물론 이 같은 기술은 미국기업의 복잡한 계약형태를 너무 단순화시키고 있지만 그러나 일본 기업간의 계약형태와의 차이를 드러내는 목적을 위해서는 정당화 될 수 있을 것이다.

이와 같이 미국 기업의 「정보 문제」는 수평적 조정의 결여라는 점이다. 미국 기업에 있어 정보의 흐름은 수평적인 흐름이 아니고, 기본적으로 수직적이다. 개개인의 종업원은 동료들과 연락을 취하기보다는 보스와 긴밀한 연락을 취하도록 되어있다. 미국기업 전략이 종종 일본 기업의 전략에 비해 깔끔하다는 것은 정보가 기업의 中樞部로 집중되는 정보처리장치가 완성되었기 때문이다. 이와 같이 미국 정보 처리장치는 정보가 횡단적으로 흐르기 보다 종적으로 흐르는 중앙집권형이다.

이와 같은 조직은 전체 회사에 있어서 사업분야의 조정, 경영자원의 집중, 전략적 사업, 도매인의 결정 등 대국적인 결정에는 적당하다고 말할 수 있을 것이다. 기본적으로는 기업의 최고경영층이 전략적 결정을 행하고 거기에서 결정된 규칙을 따르면서, 현장에서는 일상적 업무에 전념하는 장치 같지만 미국형 시스템은 종업원끼리, 사내 각 부문간, 기업간의 횡단적. 수평적 조정이 빠져있기 때문에 돌발적으로 발생하는 다양한 계층간 문제에 관한 유연한 대응능력이 부족하고 전체적인 기구의 효율성이 저하된다는 문제점이 지적되어 왔다.

「전략은 좋지만, 손발이 잘 움직이지 않는다」「본사는 강하지만, 공장은 약하다」「전략이나 소프트웨어 개발에는 강하지만, 품질관리나 생산현장에는 약하다」 체질이 되어 버렸다. 이것이 미국기업이 오랫동안 고심해 온 「정보문제」이다.

수평적 코디네이션에 강한 일본기업

이것과 대조적인 것이 일본기업의 정보처리이다. 일본기업은 전반적으로 봐서 횡단적인 코뮤니케이션이 지극히 좋다. 옆자리에 앉아 있는 사람이 어떤 일을 하고 있는 사람인가에 대해서, 아무런 지식도 없다라는 것은 아르바이트등 임시직원 정도일 것이다. 어려운 문제에 직면해도「이 문제는 내선××번 ○○씨에게 물으면 바로 알수 있다.」의 경우에, 정보가 널리 퍼져 있기 때문에 일이 솜씨 좋게 진척되는 경우가 많다.

일본기업에서 가장 수평적인 코디네이션이 진행되고 있는 것은 제조현장일 것이다. 노동자 로테이션에 의한 다능공화가 진행되고, 언제라도 타인의 도움이 가능한 체제가 만들어지고 있다. 현장의 정보공유가 진행되고 있기 때문에, 의사결정도 현장의 재량에 맡기는 것이 가능하게 되고, 그것이 말단종업원의 모럴을 현저하게 높이는 결과기 되고 있다. 제안제도나 QC서클 활동등의 예를 들 필요도 없을 것이다.

기업내부에 있어서도, 부문간의 정보공유는 진행되고 있다. 철강생산등에서도,각 동정을 동시에 관찰하면서 공정간의 접속이 잘 되도록 관리하는 조직(기술부등이 그 소임을 맡는 경우가 많다)이 도입되고 있다. 미국 기업과 같은 「담을 넘기려고 볼을 던져 넣다」와 같은 섹셔널리즘은 대부분의 경우 배제되어 있다. 기업간 관계에서도 계열등 장기 지속적인 네트워크가 공고하게 완성되고, 정보공유도는 높다. 이 때문에 디자인 인(설계때부터 관계되어 있는 각 회사가 협력하고, 제품개발을 행하는 것)이나 져스트 인 타임 시스템(간판 시스템)등, 고도의 기업간 코디네이션이 실현되고 있다. 이러한 수평적 코디네이션읜 이점이 일본의 제조업의 강함의 원천의 하나라고 말해져 왔다.

또한, 이와 같은 조직 아래에서는 각 현장 현장의 자발적인 행동, 유연한 대응능력, 재량적인 의사결정이 중요한 역할을 다하지만, 이 때문에 일본기업의 의사결정의 조직은 상당히 정도분권적이고, 직장간의 조정도 중앙 지령에 기초해서 행하는 것이 아니라, 잠시 현장의 재량에서 실행해 버리는 경향에 있다. 이와 같은 일본 기업의 강함은 「현장주의」라는 표현에서 말해지는 경우도 많다. 이것은 정보를 직장간에서 횡단적으로 공유하면서 환경의 변화에 대응해 가는 것 보다도 현장의 정보를 헤드쿼터에 집중시키는 것에 의해 사회적인 전략적 의사결정을 정합적으로 행하는 것을 득의로 하는 「중앙 집권적」미국 기업과 대조적이라고 말할 수 있을 것이다.

그러나, 이 것은 일본기업이 미국기업보다 우수한 것을 반드시 의미하는 것은 아니다. 일본기업을 자세히 보면, 공장단위, 사업부단위에서는 상당히 유연성이 있고, 효율이 높아도 기업이 거대해 지고, 많은 사업부를 떠맡게 되면, 기업 전체의 사업전략이 ―이 되어 가는 경향이 있다. 소위 총화적인 사업체계가 생겨나고, 불채산부문에서의 철퇴, 경영자원의 특정사업부문으로의 집중등의 리스토라가 좀처럼 진행되지 않는다는 사태가 이곳저곳에서 일어나고 잇다. 이것이 최근 일본기업의 자본효율을 두드러지게 낮추는 원인도 되고 있지만, 이것은 일본기업이 수평적 코디네이션에 강하다는 장점이 소위 ‘그림자(형체)’의 부분이다.

이상을 정리하면, 미국 기업이 수평적 코디네이션에 약하고, 정보집중화에 의한 전략적 결정에 강한 것에 대해, 일본기업은 현장을 중심으로 수평적 코디네이션에 강하고 분권적이기 때문에, 제조현장의 효유성이라는 점에서는 놀라운 퍼포먼즈를 나타내지만, 전사적인 적략성에 약하다라는 것이 된다. 물론 이와 같은 분류의 방법은 필시 너무 대담하고, 많은 예외가 존재하는 것은 인정하지 않으면 안된다. 그래도 미일기업의 대략적 묘사로서는 커다란 잘못은 아닐까.

일본과 미국에서 다른 산업경쟁력의 원천

이와 같은 정보처리 조직의 상이, 그곳에서 상생하는 의사결정의 조직이나 기업조직의 차이는 미일의 산업경쟁력의 차를 설명하는 하나의 유력한 논거가 된다. 예를들면, 자동차나 전기산업, 공작기계산업과 같은 많은 부품을 사용하고, 조립공정이 복잡한 산업에서는 종업원간, 부문간, 기업간의 수평적 코디네이션이 불가결하므로, 그것을 잘 소화시키는 일본기업이 세계적인 경쟁력을 확보했다. 일본의 자동차산업이나 전기산업이 1970년대부터 80년대에 걸쳐 미국을 능가한 이유의 하나가 여기에 있다. 그러나, 미국기업은 자동차나 전기산업, 공작기계에서야 말로 일본에게 길을 양보했지만, 의약품이나 석유화학, 우주공학, 컴퓨터 소프트웨어등의 전략적 분야에 있어서 지극히 강한 경쟁력을 유지해 왔다. 그 이유의 하나는, 이것들의 분야에서는 자동차나 전기제품을 제조할 때에 필요되어지는 수평적 코디네이션이 그 정도 중요한 의미를 가지지 않기 때문이다.

다르게 말하면, 개개의 직장에 있어서 환경변화가 거의 없고, 현장에서의 재량적 판단의 중요성이 적은 경우나 설사 개개의 직장에서 환경변화가 일어나는 경우에서도 그 직장에 한에서 대응이 가능하고,다른 부서와의 연휴플래이가 필요되어지는 것과 같은 경유에는 미국형의 종형조직에서도 지장은 없을 것이다. 의약품의 개발이나 컴퓨터 소프트웨어의 분야등에서는, 필시 수평적인 코디네이션의 필요성은 그정도 높지 않을 것이고, 오히려 동창적 기술개발력이나 자원배분에 관한 전략적 결단이 보다 중요한 역할을 할 것이다. 석유화학과 같이 성숙한 장치산업에 있어서도 말단의 직장 동료가 횡단적으로 서로 협력하지 않으면 않된다는 경우는 드물 것이다. 이 산업들에 있어서는 수평적인 코디네이션은 그 정도 큰 역할을 가지지 않고, 반대로 전략적인 자원배분이라는 헤드쿼터에서의 의사결정이 중요하다. 그렇기 때문에 이 분야들에서의 미국 기업의 경쟁력이 유지될 수 있을 것이다.

이와 같이, 미일의 조직이나 정보처리의 메카니즘의 차이에 따라서 득의로운 산업의 분포가 다르지만, 최근 미국기업의 대부분은 수평적 코디네이션의 중요성을 깨닫고, 공장에서의 품질개선, 기업간 관계의 개선등에 열심히 몰두하기 시작했다. 미국제 자동차의 성능이 최근 비약적으로 개선된 것은 그 성과의 하나이다. 중요한 점은 이와 같은 미국기업의 움직임은 정보혁명의 진전에 의해 가속되었다는 점이다.

먼저 기술한 바와 같이, 정보화를 추진하는 것에 의해 미국기업은 약점이었던「정보문제」(수평적 코디네이션이 약하기 때문에 작업효율이 현저하게 떨어진 것)를 부분적이든 해결하기 시작하고 있다. E-mail이나 보이스메일등의 인터넷을 분단으로 활용하는 것에 의해서, 미국 기업은 개인간, 부문간, 기업간, 게다가 국경의 벽을 타파하기 시작한 것이다. 이러한 움직임은 자동차나 전기산업뿐만 아니라 많은 미국기업의 조직효율을 높이고 수익률 향상에 기여하고 있다. GE의 웰츠 회장은 기업내, 기업간, 기업과 사회 그리고 기업과 세계사이를 분단하고 있는 경계를 제거하여 정보와 가치관의 공유, 보다 시장에 밀착된 제품 서비스의 공급이 신속하게 실행될 수 있는 이른바 BOUNDLESS COMPANY(경계없는 기업)을 만들어 내는 것이 지금부터의 기업경쟁력 향상을 위해서는 없어서는 안된다고 일찍부터 주장해 오고 있는데, E-mail이나 음성메일 사내LAN, 인터넷등의 통신기술의 가속적 사용에 의해서 미국에서는 이제 이러한 컨셉이 비록 서서히이기는 하지만 현실성을 띄기 시작했다고 말할 수 있을 것이다.

아오키 마사히코(靑木昌彦)씨는 최근의 저서에서 이러한 미국 기업의 정보화에 의한 효율개선을 다음과 같이 정확하게 표현하고 있다. 미국 기업은 「전자 통신 기술의 발전과 부품의 표준화, 외제화에 의해서 각 조직단위가 그 개별환경을 초월하는 대량의 데이터처리를 행하면서 세계규모의 코디네이션 네트워크로 확대하고자 하고 있다. 이것은 일본기업이 조직내 그룹간의 코디네이션의 정밀화에 의해 획득한 높은 엔지니어링분야에 있어서의 비교우위를 침식하고 있다.

넓어지는 데이터베이스·웨어하우스

E-mail의 보급과 함께 미국에서 급격히 진전하고 있는 컨셉은 데이터베이스·웨어하우스(판매상황, 경리, 인사, 기술, 마케팅정보등, 기업활동에 관계있는 모든 데이터를 집중적으로 모아, 필요에 따라 누구라도 정보를 꺼집어 낼 수 있도록 설계된 데이터 베이스의「창고」)이다. 기업활동에 관계되는 모든 정보를 이러한 데이터베이스·웨어하우스에 축적해 두고 사내외의 관련부서가 필요에 따라 엑세스를 함으로써 분권적인 의사결정이 가능하도록 하고자 하는 것이 이 컨셉의 기본적인 아이디어이다.

이번에 방문한 기업중에는 AT&T가 가장 의욕적으로 데이터베이스·웨어하우스 구축에 힘을 쏟고 있었다. 데이터베이스라는 말자체는 10년전부터 존재하고 있었다. 그러나 지금까지는 각각의 분야 데이터베이스가 제각각 독자적인 프로토콜(手順)로 구축되어있었기 때문에 분야이외의 부서는 다른 분야의 데이터베이스에 엑세스할 수 없다는 것이 문제였다. 이러한 분야마다의 제각각인 데이터베이스의 프로토콜을 표준화하고 한 곳으로 모으는 것에 의해 어느 부문에서라도 모든 데이터베이스에 엑세스할 수 있도록 하고자 하는 것이 데이터베이스·웨어하우스의 기본적인 생각이다.

AT&T에서는 자사의 데이터베이스·웨어하우스를 WINS(Warehouse of Information for Network Systems)로 명명하고 회사경영에 관계되는 모든 정보를 이 데이터베이스·웨어하우스속에 축적하고자 한다. 데이터베이스·웨어하우스의 구축은 E-mail나 LAN등의 인트라넷·시스템과 함께 미국기업의 정보처리, 의사결정방식에 대단히 큰 변화를 일으키고 있다. 그 변화의 내용을 한마디로 한다면 「의사결정의 분권화 진전」이 될 것이다.

미국기업의 결점의 하나는 「수평적 코디네이션의 결여」에 있다는 점에 대해서는 앞서 설명을 하였다. E-mail의 보급은 이러한 결점을 극복하는데 있어 분명히 일정한 역할을 해 왔다. 수평적 코디네이션의 결여와 함께 종래의 미국기업의 또하나의 결점으로 여겨지는 것은 수평적 코디네이션의 결여와 밀접한 관련이 있는데 이는 「개개의 직장이 다른 직장의 정보, 회사전체의 정보를 가지고 있지 않다.」라는 점이다. 이 때문에 전략적 의사결정의 대부분을 회사의 중추부(中樞部)에 맡길 수 밖에 없었다. 미국의 「현장」이 일본만큼 유연히 환경변화에 대응할 수 없는 이유의 하나가 여기에 있다.

미국기업에 있어서 정보의 흐름을 보면 각각의 현장에서 본사의 중추적인 부문에 정보가 보내진다. 각각의 직장에서 보내진 정보를 전략부문이 집중적으로 관리, 분석하고 회사전체의 전략결정을 내린다. 이 전략적 결정을 받아서 각 현장은 운영상의 업무를 해 나간다. 미국기업에 있어서 정보처리 형태는 대략적으로 이와 같은 형태를 띄고 있다. 따라서 미국기업의 「본사」는 전체적인 정보를 가지는 것이 가능하고 뛰어난 전략적 결정을 내리는 것이 가능한 반면 「현장」은 재량권이 없고 환경변화에 대해 유연하게 대응하는 능력이 결여되어 있다고 여겨진다.

이에 비해 일본기업에 있어서는 개개의 직장이 다른 부문과의 정보공유, 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 자신의 직장에 관련되는 정보뿐만이 아니라 회사전체의 정보와 통하고 있기 때문에 「현장」이 큰 재량권을 가지고 환경변화에 유연하게 대응할 수 있는 것이다. 일본기업의 강점의 하나로써 생산현장의 대응능력이 매우 강하다라는 지적이 자주 행해지는 것은 이 때문이다. 한편 정보와 권한이 현자에 집중되는 경향이 있기 때문에 본사의 중추부는 전략적 결정능력이 약하고 전략보다는 오히려 조정기능을 하는 것이 주된 임무가 되었다라고 해도 좋을 정도이다.

미국기업의 「현장」의 미약함을 보충하는데 일임을 하고 있는 것이 데이터베이스·웨어하우스이다. 미국기업의 「현장」이 약한 이유는 개개의 직장이 회사전체의 정보를 가지지 않고 , 따라서 재량적인 의사결정능력을 갖지 않는다라는 점에 있다는 것은 이미 설명을 하였다. 그런데 데이터베이스 웨어하우스는 회사전체의 정보가 동일한 표준적인 프로토콜에서 어느 부서에서나 쉽게 엑세스할 수 있도록 구축되어 있기 때문에 어느 「현장」에서나 전사적 정보를 입수할 수 있게 되었다. 게다가 정보를 되도록 비주얼화 하여 전문부서이외의 사람도 간단히 메시지가 전달되도록 하는 노력도 이루어지고 있다. 이 때문에 미국기업에 있어서 의사결정의 큰 폭의 분권화가 가능하게 된 것이다. 또한 피라밋형의 위계형조직의 구조가 큰 폭으로 평면화되어, 의사결정의 스피드가 비약적으로 높아졌다.

Concurrent Engineering

미국에 있어서 정보혁명이 기업에게 주고있는 영향력으로 거론될 수 있는 제3의 포인트는 Concurrent Engineering에 의한 부문간 기업간의 Interaction(상호정보교환)의 증가이다. Concurrent Engineering 라는 것은 제품개발의 과정에서 관계부서나 사회의 부품 Supplier User(공급자나 사용자) 등이 동시 병행적으로 서로 협력하는 수법이다. Concurrent Engineering는 종래 주로 기업내의 부문이 동시 병렬적으로 협력해서 신제품을 개발하는 수법이었지만 최근에는 CALS(Commerce At Light Speed)의 발전에 의해서 정보 네트워크를 사용한 기업간의 공동개발이 성행되어 왔다. 게다가 국경을 넘나드는 기업간 협력이 주목을 끌게 되었다. CALS를 사용하면 화상이나 CAD(Computer Assisted Design)데이터 교환이 가능하기 때문에 E-메일등 보다도 훨씬 넓은 범위의 풍부한 정보의 처리가 가능하게 되었다. CALS를 사용한 Concurrent Engineering에서 최근 화제가 된 것은 보잉의 777모델의 개발과정이다. 보잉 777의 개발과정은 Design In(설계의 단계부터 관계 부서나 부품제조업자가 거로 협력하는 제품개발체제)을 전자적으로 행한다고 하는 것이었다. 예를 들면 보잉상의 시애틀 개발본부가 컴퓨터 상에서 제작한 설계안을 부품설계에서 협력하고 있는 일본의 미츠비시(三菱)중공에 전용회선을 사용해 전자적으로 송신한다. 미츠비시(三菱)중공은 시애틀로부터 송신되어진 설계도를 기초로 자사에서 담당하는 부분의 설계를 작성해 어느 정도 완성된 시점에서 시애틀로 반송한다. 물론 그 때에는 기본설계의 불일치되는 부분에 대한 피드백도 행해진다. 시애틀의 연구진은 이렇게 해서 피드백되어진 협력회사의 설계안을 서로 절충해서 전체 설계를 진행시키는 것이다. 이러한 과정은 사용자 회사에 대해서도 이루어진다. 컴퓨터 상에서 그래픽화 되어진 설계안은 사용자인 일본항공이나 전일공(全日空, ANA)에 보낸다. 일본항공이나 전일공은 사용자의 입장에서 설계상의 주문을 세부적으로 첨부해 시애틀에 반송한다. 이러한 과정이 전 세계의 부품설계 협력회사, 사용자인 항공회사와의 사이에서 빈번하게 반복되어지는 것이다. 이러한 설계 개발과정에 있어서 관련 부서와의 빈번한 정보교환에 의한 일상적인 피드백에 의한 777설계는 몇 번이나 수정되어 진다. 그 때문에 개발본부의 독단에 의한 여러 가지 실수나 무리한 설계를 미연에 방지할 수 있을 뿐만 아니라 개발에 드는 시간도 대폭 단축시켰다고 한다. 정보기술의 활용에 의한 제품개발의 정밀도가 상승되어 비용면에서도 절약되어진 전형적인 Concurrent Engineering의 성공사례이다. 이러한 Concurrent Engineering의 시도는 많은 기업에 의해서 시작되어지고 있다. (예를 들면, 무한궤도) 그러나 생각해보면 설계개발의 단계에서 관계부서나 관련회사가 지혜를 서로 모아 협력한다는 행동방식은 원래 일본의 자동차 산업에서 계열 기업간의 Design In 등이 창시했었던 타 산업의 계열회사와의 사이에서 널리 행해져 왔다. 기업내의 관련 부서간의 정보교류에 기초한 협력관계라는 것은 원래 사시미(サシミ)방식이라고 불려지며 일본기업의 18번이었던 것이었다. 역으로 미국기업의 약점은 이런 부문간 기업간의 수평적인 코디네이션이 부족하다는 점이었다. Concurrent Engineering는 이러한 미국기업의 약점을 극복한다는 것으로 커다란 역할을 다했다고 말할 수 있다.

넷스케이프의 시대로

전절에서 본 듯이 수평적 코디네이션이 취약했던 미국기업은 정보기술의 도움을 빌려 종업원간 부문간, 기업간의 정보공유로 Interaction의 시스템을 창조하기 시작했다. 게다가 중요한 점은 보잉사의 Concurrent Engineering의 예에 있듯이 기업간의 Interaction이 국경을 넘어서 시작되었다고 하는 점이다. 일본의 계열기업간의 정보공유, 협력관계는 일본기업의 경쟁력을 높이는 데 크게 도움을 주었다. 일본의 계열은 지리적으로 가까운 곳에 있으며 늘 얼굴을 마주하면서 정보를 교환하고 공유한다는 것에 의해서 생산성을 높이는 것으로 성공해 왔다. 같은 장소에 있으며 일을 하는 것, 즉, Co-location은 그 장소에 있지 않으면 의미가 서로 알 수 없는 소위 문맥적 정보를 교환하는 점에서는 불가결하다. 실제로 정형적 정보의 교환과는 달리 문맥적 정보를 교환하는 경우의 Co-location의 중요성은 앞으로도 없지는 않을 것이다. 그러나 전자기술의 비약적 발전이 지리적으로 근접한 기업끼리의 자본관계 결속이나 장기적인 거래실적이 아닌 국경을 초월한 기업 간의 기능적 결속을 증가시켜 간다는 흐름도 무시할 수는 없다. 자동차나 전기 산업, 공작기계 등의 분야에서는 계열기업 간의 수평적인 코디네이션이 이루어낸 역할은 지극히 컸다. 그러나 일본에서 기업 간의 협력관계는 대부분의 경우, 일본 국내에서의 계열 기업 간의 Co-location에 기초를 둔 협력관계에 한해 왔다. 보잉의 사례에 있듯이 Concurrent Engineering이 충격적인 것은 그것이 통상, 국내 기반의 폐쇄적인 계열관계를 초월하여 어디까지나 기능적 결속에 의해서 국경을 넘는 협력관계가 구축되어 그것이 전자적인 수단에 의해서 결합했다고 하는 점에 있다. 폐쇄적인 네트워크에 의해 기업끼리 긴밀한 협력관계와 정보공유를 실현한 것은 일본기업의 훌륭한 혁신이었지만 네트워크기술의 비약적 발전 특히 기업끼리 들어맞았기 때문이다. 국경을 넘은 기업간 관계가 전자적 정보교환에 첨가되어 수시로 인적인 면대면(面對面)의 문맥적 정보 교환도 이루어 내면서 진화되어 간다면 일본인이 발명한 계열은 글로벌한 확대를 가지고 발전되어 갈 것이 될 것이다. 이러한 방향이야말로 앞으로 일본기업이 지향해야 할 방향인 것은 아니겠는가?

부가가치의 원천은 글로벌의 세계로 넓어졌다.

계열적인 폐쇄적 네트워크가 유효했던 것은 일본경제가 캐치업 과정에 있어서 무엇을 만들면 좋을까라는 목표가 분명하게 되어 있었던 것, 즉, 어떻게 만들면 좋을까라는 것에 전념한다면 좋았던 것, 그리고 경제가 불균형적으로 성장해 있어서 폐쇄적인 관계속에서 고정되어도 충분히 이익을 올릴 수 있었던 것 등의 이유에 의한 점이 크다. 그러나 일본경제가 선진 경제의 대열에 진입을 이루고 사람들의 욕구가 다양화됨에 따라서 기업은 부가가치의 원천을 넓은 세계에서 추구하지 않으면 안되게 되었다.

다양한 상품을 급속히 변화하는 시장에 맞추어 적절히 개발해 나아가면 폐쇄적인 계열 속에서는 신선한 컨셉트를 만날 기회가 적다라는 점에 있어 종래형(從來型)의 시스템에서는 부응할 수 없는 것이다. 이와 같이 시대의 흐름 속에서 CALS가 실용화 단계에 들어선 것이 중요한 것이다.

다시 말하면, 성숙경제에서는 개개의 기업이 독자사업 도메인에 자신들의 경영자원을 집중적으로 투입하는 것이 경쟁력 유지를 위해 불가피 하였다. 흑자상승의 시대처럼, 따라하는 전체적 사업체질에 있어서는 어느 분야에서도 경쟁력이 발휘되지 않으며 기업은 곧 존속할 수 없게 된다. 따라서 기업은 경영자원을 특정분야에 한정하고, 거기서 경쟁우위를 확립할 필요가 요구되어지고 있다.

이와 같은 상황하에서는 자사에서 무엇이든지 하는 것은 불가능하며 타 기업과 전략적으로 제휴하면서 경쟁력있는 상품과 시스템을 공급해 가는 것이 필요하다. 외부자원을 어느 정도 잘 활용할 수 있느냐가 기업경쟁력의 결정적 수단이 된다고 하는 근거이다. 일본의 컴퓨터 메카 등이 전개하고 있는 외국기업과의 전략적 제휴는 상당히 외부인에게는 전달되지 않을 정도의 속도로 매일같이 확대되고 있다. 바야흐로 부가가치의 원천은 폐쇄적인 국내계열로부터 세계적인 네트워크로 이행되었다.

이와 같이 생각하면, 정보기술을 구사한 CALS와 콘카렌트 엔지니어링의 흐름은, 종래 일본이 자랑해온 계열 기업간의 긴밀한 협력관계보다도 훨씬 광범위하게 국경을 초월한 기업간의 기능적인 연결을 만들어 냄에 따라 큰 부가가치를 창출하고있다는 해석이 가능하다. 또 그것은, 글로벌한 전략적 제휴를 보다 활발하게 하는 뛰어난 수단으로서도 자리잡게 끔 될지도 모른다. 아마, 이러한 사정을 반영하여, 일본의 계열관계는 재편성을 하는 수 없이 받아들여, 그것이 제 3장에서 지적한 “코스트 조건의 역전”이라는 것과 함께, 현재 일본에 일어나는 계열붕괴 현상의 한 원인이 되고 있는 것이다.

이와 같이 부가가치의 원천이 지리적으로 근접한 전통적인 계열기업관계로부터가 아닌 지리적 제약을 초월한 글로벌한 기업간의 기능적인 연결 속에서 발생해 온다라고 한다면, 일본의 계열관계는 지금까지 닫혀진 기업관계로부터 글로벌한 확대를 가진 개방된 네트워크로 변질을 요구 당하고 있다고 할 수 있을 것이다. 그러나 문제는 일본기업에게 어느 정도 지구전체로 확대된 사업 기회의 재료를 육성하고 확장해갈 능력이 있는가하는 것이다.

글로벌하게 통용되는 기업문화, 세계어디든지 있어도 같은 정보를 얻을 수 있는 시스템, 세계적인 활약이 가능한 인재, 국적에 관계없이 등용할 수 있는 개방된 인사 시스템 등, 일본기업이 글로벌화를 이루기 위한 과제는 산더미처럼 쌓여 있다.

다만, 일본기업도 수수방관하고 있어서는 안 된다. 일본기업의 글로벌 경영에의 노력은 일본에서 결실을 맺기 시작했다. 정보시스템에 관해서도 몇 개인가 선진적 사례가 나왔다. 예를 들면 KAO(花王)의 와카야마(和歌山)공장은 동사의 큐슈(九州)공장의 운영을 컴퓨터에 의해 완전히 컨트롤하고 있다. 장래적으로는 세계 어느 곳에 위치한 회사공장을 네트워크로 연결하여 집중관리할 계획이라 한다. 또는 마츠시타전기의 말레이시아 에어콘 R&D센터(MACRAD)에는 100명이 넘는 에어콘 개발부대를 두어 쿠사즈(草津)에 있는 마츠시타의 에어콘 설계부와 직접 연결하고 있다. MACRAD는 통신위성을 통해 쿠사즈와 연결되어 있고 에어콘에 관한 전부의 설계도를 공유하면서, 개발을 진행하고 있다고 한다. 이와 같이 미국만큼 대규모적인 실험은, 지금으로서는 수가 적게 하고 있어도 일본에서도 글로벌한 정보공유에의 실험은 존재하고 있다.

「Symbolic Analyst」의 등장순서

일본형 경영은 일본형 경제시스템 안에서는 완전히 발달했다. 그것이 일본경제의 비약적 전개를 가져왔다는 점에서는 이론이 없다. 그러나, 글로벌한 확대 속에서는 일본형 경영은 반드시 잘 돌아간다고 할 수 없다. 실제 일본기업이 미국과 유럽에 진출해 있는 경우에서 실패한 예는 성공한 경우에 비해 지나치게 많다.(단, 제 3장에서 본 것과 같이, ASIA에서는 비교적 양호한 성적을 거두고 있다.) 예를 들면, 그 원인의 하나로서 자주 지적되는 것은, 일본형의 채용시스템은 특히 외국의 화이트 컬러 층에는 거의 받아들여지지 않는다는 것이다. 일본같이 노동시장이 불완전하고 대기업간의 노동이동이 거의 불가능한 특수한 노동시장의 환경이 존재하는 곳에서는 신입사원의 일괄채용과 늦은 승진의 구조 등은 그런 대로 인센티브 효과를 발휘할 수 있지만, 노동이동이 가능한 유동적인 노동시장이 있는 곳에서는 늦은 승진과 일률적인 대우는 대체로 받아들여지지 않는다.

외국의 화이트 컬러는, 결과적으로 장기채용이 된 사람은 어느 정도 있지만, 사전적(事前的)에는 항상 외부의 노동시장에 받아들여질 마음의 준비를 하고 있다. 그것만으로 특정기업에의 Commitment는 적다고도 말할 수 있지만, 한편으론, 다른 기업으로 이직해서도 적용될 것 같은 일반적 지식-기능의 축적은 일본에서 일하는 샐러리맨보다는 크다.(이와 같은 것은 ASIA의 무수한 화이트 컬러에 대해서도 말할 수 있는 일이다.) 따라서, 글로벌한 장소에 나가서, 개인과 개인을 비교하는 경우, 일본의 화이트 컬러는 왜그런지 무기력하게 보이고 만다. 회사 안에서는 매우 우수한 인재일 수도 있지만, 회사를 한발짝만 나서면 왠일인지 뭔가 뒤떨어져 보이는 유형의 사원을 목격한 사람은 많을 것이다. 그것은 일본의 샐러리맨들이 특정의 회사 안에서의 기능만을 집중적으로 연마한 나머지, 외부세계에서 필요로 하는 기능에 대한 연마능력은 떨어지기 때문이다. 소위 말하는 「Symbolic Analyst」가 압도적으로 부족하다.

또는 인터넷 등 지구규모로 정보가 오고 가고, 그러한 환경 속에서 비즈니스 관계가 모색되어져 간다고 할 때, 점점 더 일본의 비즈니스맨은 낙오될 여지가 많아질 것이다. 왜냐하면, 먼저 영어를 일정수준 이상으로 쓸 수 있는 능력이 없을 경우, 글로벌한 대화 속에 끼어들 수 없기 때문이다. PC 조작방법을 모르며, 영어로 쓸 수가 없다고 한다면, 인터넷 비즈니스에 참가할 수 없고, Symbolic Analyst로서도 낙제이다. 이런 식으로 생각해 볼 때, 글로벌화라고 하는 것이 일본의 입장으로 보면 결코 용이하지 않은 사태라고 하는 것을 지금에 와서야 알게 되었다.

수뇌진의 결단이 불가결

이상으로 미국기업이 정보기술의 적극적 활용에 의해 기업조직의 개혁을 추진하는 동시에 다양한 레벨을 통해 「수평적 코디네이션의 결여」라고 하는 미국기업 특유의 「정보문제」를 극복하기 시작한 것에 대해서 알아 보았다. 전부라고는 할 수 없지만, 미국의 많은 수의 제조업이 「부활」했다라고 지적되어지는 원인의 하나가 여기에 있음을 부정할 수 없다.

이것과 비교할 때, 일본기업의 「정보화」에 대한 대처자세는 둔하다. 일본경제의 장기불황이라고 하는 요인 및 매우 강력한 수평적 코디네이션의 상황또한 「정보화」에 대한 대처를 지연시킨 원인이 되었음에 틀림없다. 그러나, 현재 미국기업은 단순히 일본기업을 뒤쫓기 시작한 것 이상의 목표를 지향하고 있다. 데이터 베이스 웨어하우스의 구축은 마케팅 수법의 혁명적 변화를 가져왔으며, 기업조직의 간소화 및 의사결정의 분권화에도 큰 힘으로 작용하고 있다. 또 Concurrent Engineering은 국경을 초월한 기업간관계의 형성에 큰 영향을 미치기 시작하고 있다. 미국기업의 정보무장은 지금까지의 미국기업의 약점을 극복했다라고 하는 것에 그치지 않고, 기업효율의 비약적인 향상을 가져올 가능성이 있다.

중요한 것은 정보기술을 활용하여 회사를 활성화할 경우, 그 「결단은 수뇌진이 하지 않으면 안 된다」라고 하는 것이 있다. 왜냐하면, 정보화는 회사의 조직을 크게 바꾼다. 예를 들자면, 피라미드형 조직에서 문진(文鎭)형의 플랫형 조직으로의 구조변화는 정보화의 본질이 「가운데를 빼내는 것」이라는 하는 점에서 필연적이다. 조직이 크게 바뀐다고 하는 것은 권한위양이 일어나는 것을 의미하는 점에서, 이것은 곧 사내에 있어서의 권위의 구조가 바뀌는 것이 된다. 이처럼 정보기술 활용에 의한 조직개혁(리엔지니어링)은 필연적으로 관리직의 「기득권력」에 강한 타격을 주게 된다.

『리엔지니어링 혁명』의 저자의 한사람인 제임스 챈피씨는, 최근의 저서 『한계없는 기업혁명』 속에서, 리엔지니어링을 실천함에 있어 가장 곤란한 문제는 매니저들의 저항에 직면하는 것이라고 말하고 있다. 그런데, 이 문제를 해결하지 못할 경우 리엔지니어링은 불가능하다. 따라서 정보기술의 도입( 및 그것에 동반되는 조직개혁)에는 조직 수뇌진의 결단과 실행력이 필요한 것이다. 사장 스스로 「잘 모르겠다」라고 하는 이유로, 정보시스템부장 등에게 일임해 버리는 회사가 다수 존재하나, 이렇게 해서는 본격적 정보화가 진행되지 않는다.

이 책에서는 전적으로 「정보기술의 활용」이라고 하는 면에서 미국기업 부활의 이유를 고찰해 보았다. 그것과 동일하게, 혹은 그 이상으로 중요한 것이 「정보기술의 개발력」일 것이다. 세계의 정보통신혁명을 선두에서 이끌고 있는 것이 마이크로소프트, 인텔, 넷스케이프 등 벤처비지니스출신의 미국기업들인 것은 주지의 사실로, 이러한 기업들이 앞으로 다가올 멀티미디어산업의 디팩터 스탠더드를 결정하여, 거대한 부가가치를 낳을 것이다. 덧붙여, 이들 기업은 격렬한 주도권 쟁탈을 반복하고 있는데, 이러한 것이 정보혁명의 진전을 가속화하여, 미국경제를 두드러지게 활성화시키고 있다. 이런 면에서 일본이 결정적으로 뒤떨어지고 있는 점은 부인할 수 없는 사실이다. 이 점에 관해서는 이미 제 6장에서 언급한 바와 동일하다.

일본경제가 제로성장을 계속하고 있는 요근래 4년간에, 미국경제는 12%를 상회하는 성장을 이루었고, 주식시장도 사상최고치를 갱신하는 약진을 거두었다. 일본기업도 정보혁명의 커다란 임팩트를 정면으로부터 똑똑히 확인하고, 본격적으로 대처할 시기를 맞이한 것이 아닌가? 1920년대의 일본경제가 제 2차산업혁명의 흐름에 제대로 대처하지 못하여 만성불활을 악화시킨 것을 지금이야말로 상기해야만 할 것이다.

　http://www.sshok.net/(2003.10.15검색)