4장(4) 문예조직활동 2004/11/28

제4장 자주문예운동의 4대활동
(1)문예창작활동
(2)문예교육활동
(3)문예이론활동
(4)문예조직활동
1.조직이란

(4) 문예조직활동에 대하여
1. 조직이란
한 유기체의 요소들을 일정한 구도에 따라 질서 짓고,배열하고,구성하여 편제하는 것을 말합니다.조직의 의미는 어떤분야에 적용되느냐에 따라 다양하게 변합니다. 따라서 그것이 사용되는 맥락에서 그 의미가 드러납니다.일반적으로 조직이라 하면 조직하는 활동뿐아니라 그 활동의 결과까지 포함하여 얘기합니다. 이런점에서 <조직>은 하나의 목표점 및 결과까지 노리는 방향에서 어떤 것이 조직되는 것입니다. 동시에 그 ‘어떤것’이 그렇게 조직된다는 사실, 즉 ‘어떤것’을 특징 짖고 있는 혹은 이 ‘어떤것’이 그렇게 조직 된다는 사실은 그 구성요소들이 일정한 질서, 배열, 혹은 구성, 정렬을 이루고 있다는 사실과도 연결되어 있습니다. 따라서 조직이란 개념은 항상 요소들간의 상호작용을 포함하고 있으며,이런 점에서 기능적 연관 및 구조적 편성을 포함하고 있습니다.

2. 조직의 7요소

ㄱ. 지도자
-지도자는 조직사상과 이상을 제시하는 사람입니다.
-목수가 있었습니다. 그가 절을 짓는데 ‘당신은 무엇을 하고 있습니까?’ 하고 누군가 물었습니다. 첫번째 목수는 ‘목구멍이 포도청이니께 허지.’ 두 번째 목수는 ‘ 이 나라에서 제일 가는 대목이 되는게 내 꿈이요.’ 세번째 남자는 ‘ 나는 이곳에 모두 함께 할 훌륭한 절을 짓고 있습니다.’라고 대답했답니다. 이중에서 진실로 지도자라고 할 수 있는 사람은 셋째 남자입니다.
-지도자에게 특히 기대되는 일은 다른 사람들에게 전망과 일을 수행하는 능력을 부여하는 것입니다. 요컨데 지도자의 본질은 그 전망과 고도의 도덕적 책임성에 있습니다.
-지도자는 대신할 후임자를 발견하는 것만으로는 참된 지도간부를 육성한다고 볼 수 없습니다. 항상 미래의 필요에 초점을 맞추기 위해서는 미래의 사업목표는 무엇인가, 어떤 경영조직이 필요한가, 미래의 경영자는 어떤 자질과 지식, 기능을 갖지 않으면 안되는가, 이같은 문제에 신중히 대답하지 않으면 안됩니다.
-지도자는 행동함에 있어서 궁극의 목적에 어떻게 이바지 할 수 있는가에 초점을 맞춥니다. 일자체보다 달성해야 할 성과 쪽에 노력을 더 기울이는 것입니다. 이를 위해 해내야 할 일이나 그 일을 처리하는 기법이나 도구 같은 것보다는 “기대하고 있는 성과가 무엇인가”라는 질문을 갖고 출발합니다.
-조직사상에는 재정사상도 포함된다. 사상이나 얘기한다고 고상한 척 하는 사람이 된다면 그는 속물이다. 지도자는 조직원들을 먹여 살릴 수 있어야한다.

ㄴ. 지도자의 전략전술
-사업에서 필요한 목표를 정하는 것은 그다지 어렵지 않습니다. 참으로 어려운 문제는 오히려 목표를 제시하는 방법에 있습니다. 목표를 바르게 제시하는 방법은 한가지밖에 없습니다.
그것은 각 사업에서 무엇이 측정되어야 할 것인가를 결정하는 것과 동시에 측정기준을 명확히 하는 것입니다.
-과거의 추세를 미래에 적용해서 계획을 세우려는 경향이 있으나 사실 계획이란 것은 우리들 미래의 모습이 이제까지와는 달라질 것이라는 인식에서 출발해야 합니다. 또 계획을 세우기만 하면 위험을 피할 수 있다는 생각이 지나치게 많이 알려져 있으나 이보다 더 위험한 망상은 없습니다. 계획을 세우는 것은 실은 위험을 창조하고 위험을 무릎 쓰는 것입니다.
-계획은 누군가 책임지고 있는 작업까지 구체화되지 않으면 안됩니다. 계획은 작업진행 방법까지 뿌리를 내리도록 해야합니다.
-계획의 기초는 조직의 구상, 영역확대책, 우선순위전략에 대한 결정입니다.
-계획과 실행의 차이를 발견 한 것은 테일러의 공적입니다. 계획과 실행은 한가지 업무의 두가지 부분이지 두가지 직무는 아닙니다. 어떤 일도 두가지 일을 포함하고 있지 않으면 효과적으로 수행할 수 없습니다.
-격변하는 동태적 사회에서 정지한다는 것은 곧 퇴보를 의미하며 대책을 수립하지 못하는 것은 파멸을 의미합니다.

ㄷ. 지도자의 지위와 역할
-지도자는 사업의 생명을 지배하는 역동적인 존재입니다. 이런 지도력 없이는 인적,물적자원은 단순히 자원으로서만 멈추고 아무런 공헌도 할 수 없습니다.
-지위 또는 지식에 따라 조직전체의 업적을 향상시키고 목표를 달성하는 과정에 실질적인 영향을 미칠 수 있는 입장에 있는 한 자신은 간부이며 지도자입니다.
-조직의 말단에 있는 조직원이라도 지도자나 집행 간부등 높은 지위에 있는 사람과 똑같은
종류의 일, 즉 지휘 관리를 하고 있음을 알아야 합니다. 즉, 계획하고,조직하고,통합하고,조정하며,사람들에게 동기를 부여하고 그 결과를 측정하고 있는 것입니다. 그 활동범위는 상급자와 비교해서 한정되어 있을지라도 그 범위안에서 그는 분명 간부인 것입니다.
- 새로운 조직속에서 전문가로서의 업무를 담당하고 수행하기 위해서는 전문적 기술이 특히 필요합니다. 그러나 전문가가 조직내에서 정말로 필요한 사람이 되기 위해서는 자기일에 관련된 모든 사상에 대한 지식을 충분히 익히고 있어야 합니다.
-지도자란 한정된 분야의 지식을 전 영역에 걸쳐서 매끄럽게 연결할 수 있는 전문가를 말합니다.
-어떤 조직에서도 자신의 부하를 관리하는 일은 힘들지 않으나 ‘도대체 상사에겐 어떻게 대처하면 좋은가’ 라는 의문을 갖지 않았던 중간지도자는 없었을 것입니다. 비결은 상급 간부의 장점을 살리기 위해 노력하는데 있습니다. 그것은 상급간부가 요구하는대로 하는게 아니라, 올바른 일인 경우 상급간부가 이를 충분히 이해하고 있다고 믿으며 자기의 견해를 내놓는 데서부터 시작하지 않으면 안됩니다.
-가만히 앉아 판단 기능만을 수행하는 것이 자기의 일이라고 생각하는 지도자는 새로운 아이디어가 나오면 필연코 거부할 것입니다. 그에게는 그것이 항상 비실용적인 것으로 보입니다. 불완전 하지만 새로운 아이디어를 목적의식적 행동으로 전환하는 것이 자기의 가장 중요한 기능이라고 생각하는 지도자만이 조직에 혁신과 참신함을 줄 수 있습니다.
-정열에 넘치는 많은 젊은이들이 너무 빨리 타올라 가스처럼 쉽게 연소되어 버린다면 그 책임은 지도자 외엔 없습니다. 그들은 젊은이들의 일을 너무 작고 하잘 것 없는 것으로 취급했기 때문에 드디어 젊은이들이 정열을 급속히 냉각시켜 버렸던 것입니다.

ㄹ. 지도의 방법
-이미 가본 길이라도 가는 방법을 다른사람에게 얘기 해줄 수 없다면 그는 길을 모르고 있는 것입니다.
-효과적인 지도자는 사람의 장점을 살리는 것을 알고 있습니다. 그는 그 약점에 의지하는 것이 잘못이란 것을 알고 있습니다. 즉 숭고한 위업을 달성하기 위해 우리들은 이용할 수 있는 모든 장점을 이용하지 않으면 안됩니다.
-지도자는 무엇무엇을 담당해야 한다는 규칙은 없습니다. 그러나 지도자의 일상 업무는 조직이 무엇을 요구되고 있는가와 자신이 무엇을 잘하는가에 달려있습니다. 지도자의 업무는 주요활동이라면 어느 것이나 좋습니다. 그러나 확실히 알아야 할 것은 지도자는 다른 주요업무들을 누구에게 담당시킬 것인가를 결정할 책임이 있다는 것입니다.
-개개인이 잘되는 것보다 잘되지 않는 것에 관심을 기울이고, 장점을 살리는 것보다 약점을 피하는 노력만을 하는 지도자는 그 자신이 약한 인간이기 때문입니다.
-사람이 일하게 하는 동기는 항상 그 사람을 키우는 것을 의미합니다. 그리고 키우는 방법에 따라 그 사람이 생산적이냐 그렇지 않느냐가 결정되어지는 것입니다.
-본인의 노력은 기다리지 않고 사람을 키워 주려고 하는 조직이 있다면 터무니없는 온정주의이거나 그러지 않으면 정신 나간 사고방식입니다.
-사람의 발전은 항상 ‘성장 ‘이며 항상 내부에서 행해지는 것입니다. 그래서 일은 개인의 성장을 촉진하고 또 돕는 것이라야 합니다.
-조직이나 사업이 위협이 된다고 생각되는 시대야말로 숨겨진 기회를 찾을 수 있는 시작점입니다.
-어느 조직도 필연적으로 과거로부터 진행되어 온 것이 정상적이라고 생각하고 과거의 습관에 맞지 않는 것은 무엇이든 이상한 것이라고 물리쳐 버립니다. 완강한 고집을 가지고 있습니다.
-조직은 그 자체가 목적이 아니라 수단에 지나지 않습니다. 조직은 사업활동에서 불가결한 수단 일 뿐 아니라 효과적인 사업활동을 곤란하게 하고 사업활동의 성과를 파괴해 버릴때도 있다는 의미에서 극히 중요한 수단이기도 합니다. 그러나 아무리 불가결하고 중요한 것이라도 그것이 수단인 것에는 변함이 없습니다.
-조직에서 일하는 사람들에게 일의 완수보다 윗자리로 올라가는 것이 중요한 문제가 되는 경우, 또 조직에서 정당한 모험을 해보는 것 보다 실책을 피하는 것이 중요한 문제가 되는 경우에, 또 조직성원의 장점을 살리는 것보다 약점을 보강하는데 노력을 하는 경우에 ,또 ‘좋은 인간관계’가 직무 수행보다 중요한 경우에 그 조직은 병든 것입니다.
- 조직에서 참된 혁신은 꼭 한가지 사업만을 개발하는 데서 그치지 말아야한다는 것입니다. 그 결과에 비해 소요된 노력이 너무나 많으며 그에 따른 위험은 새로운 조직을 목표로 할 때와 똑같은 것이기 때문입니다.
-기업을 예로들면 모든 신제품은 손익분기점에 도달하는 그 순간부터 진부한 제품으로 전락합니다. 그러므로 자신의 제품을 자신이 진부한 것으로 만드는 것만이 다른 기업의 도전을 물리칠 수 있는 유일한 방법입니다. 조직에서의 의제 또한 마찬가지입니다.
-지식에 기초한 혁신은 본질적으로 위험부담이 높습니다. 이것은 혁신이 초래하는 충격과 운동의 의제뿐 아니라 개인의 세계관, 개인의 위상 변화에서 오는 당연한 보답이라고 할 수 있습니다.
-조직 경영은 환경에 순응하는 일이 아니라 환경을 변혁하는 창조적인 행위입니다. 지도자는 조건을 창조 변혁해 가야하며 순응하는 지도방법은 참된 지도라고 할 수 없습니다.
-조직은 지극히 지극히 완만히 진행된다는 것을 지도자는 명심해야 합니다. 오늘날 각 부문에서 지도적 지위에 있는 많은 단체는 10년, 20년전 선배들이 단행한 혁신에 의해 오늘의 지위를 얻은 것입니다. 현재 세상에는 그다지 알려지지 않았어도 착실히 혁신을 단행하고 있는 단체는 곧 운동의 지도자로 부각 될 것입니다. 오늘날 번영하고 있는 조직의 지도자는 이럭저럭 안일하게 한세대 이전 사람들이 혁신하여 축적해 놓은 것을 소비하며 살아갈 위험이 있습니다.

ㅁ. 지도자에게 필요한 능력
-갈수록 지도자는 이제까지보다 더 큰 위험을 무릎 쓴 각오가 필요합니다. 더구나 지금보다는 훨씬 하부단위의 간부들이 위험을 수반하는 결정에 쫒기게 됩니다. 따라서 어떤 단위의 간부도 여러종류의 위험을 정확히 예측해서 계산하는 능력과 항상 가장 유리한 방법을 선택하는 능력, 그리고 다시 예측한 대로 혹은 예측치 못하는 사태가 생겼을 때 모든 결정을 적절히 발전시키거나 혹은 수정해 나가는 능력을 갖지 않으면 안됩니다.
-지도자의 노력을 집중하기 위한 첫째 원칙은 이미 비생산적이 되어버린 과거에서 탈피하는 것입니다. 효과적인 지도자는 그들 자신 내지 그들 동료들의 작업 계획도 정기적으로 검토하고 다음과 같이 물어봐야 합니다. ‘이 일은 현재 아직 실시하지 않고 있다는 것을 전제로하여 생각할 때, 지금부터 이일을 시작한다는 것이 과연 의미가 있겠는가’ 라고
-능률적인 사람은 실천 가능한 일을 찾아 헤맵니다. 나는 무엇을 해 낼 수 있는가 라는 질문을 갖고 출발한다면 대개의 경우 거의 확실하게 자기 일을 발견하게 될 것입니다.
-효과적으로 일 해내는 방법은 하나의 습관이며 실천입니다. 이런 습관은 평소에 되풀이함으로써 익숙해질 수 있습니다.
-현실을 변화시키기 위해 적극적으로 행동하지 않는 한 언제나 그럭저럭 일상업무를 해내는 일에 쫒겨다니지 않을 수 없습니다.
-전문가에게 무엇보다 중요한 것은 자신의 업무가 어느 만큼 성과를 거두고 어느 만큼 공헌하는가에 책임을 지는 일입니다. 왜냐하면 전문가는 자신의 노력이나 공헌정도를 측정할 수 있기 때문입니다.
-능력있는 간부가 공통적으로 갖고 있는 유일한 것이 있습니다. 그들이 어떤 재능이나 성격을 갖고 있더라도 그 같은 재능과 성격을 효과적으로 일할 수 있는 방법으로 연결시키는 습관입니다.
-미래가 불확실한 사업이 많을 때는 창조적인 해결법을 필요로 합니다. 이 같은 사실은 우리들이 상상력을 필요로 한다는 것을 의미합니다.
-창조적이고 효과적으로 행동하는 일은 천성이 아닙니다. 그것은 진솔한 노력으로 익히지 않으면 안 되는 습관이며 정확히 말하면 배워서 터득되는 기법입니다.
-지성과 상상력, 지식등은 중요한 자원입니다. 그러나 그 같은 자질을 성과로 이어주는 것은 효율성밖에 없습니다.
* 만나는 것보다 사고하는 것을 택하는 사람은 현명한 사람입니다..만나면서도 사고하는 법을 택하는 사람은 능력있는 사람입니다.
-장래 지도자가 될 사림의 진가와 능력을 실제로 시험해보지 않으면 안됩니다.더구나 그것은 아주 젊었을 때 행할 필요가 있습니다.
-자전거수준의 조직과 자동차수준의 조직을 생각해보면, 자동차는 후진이 가능한데 비해 자전거는 후진이 불가능합니다. 따라서 조직력이 그렇게 크지 않을때는 후퇴는 곧 자멸일수 있습니다. 느리게 가는 것은 속도를 조절하면 되지만, 후퇴하는 것은 체계전체가 조절되어야합니다. 그럴 능력이 없는 조직일 때는 후퇴는 죽음으로 생각하고 신중해야합니다.
-누구도 지도자의 판단을 대신해주지 않는다. 잘 될거라든가 하는 위로는 듣지도 말아야합니다.
-지도자의 판단과 회원의 판단이 다를 때(예를 들면, 전체가 참여하지 못한 사업이라고 이의를 제기할 때) 경험삼아 회원들끼리 해보라고 할 수도 있다. 회원들에게 모든 것을 맡길 때 가장 위험한 것은 문제 제기를 할 때만큼 문제해결에서 책임성을 발휘하지 못하는 경우입니다. 발언에 책임질 능력이 없는 것입니다. 회원을 믿고 맡기는 것과 방치하는 것은 다릅니다. 방치된 사업은 아무도 책임지지 않는 사업입니다. 조직에서 책임 소재가 없는 일은 정체시키는게 아니라 후퇴시킬 가능성이 많습니다.
-원래 추진하던 일을 수정할 때는 정확히 문제제기가 되고 대안이 있어야 함에도 불구하고, 막연히 거부감만 있거나, 정서적 분위기가 지배적인 원인일 때, 이는 문제를 제기한 회원들의 미성숙이거나 다른 의도가 있거나, 아니면 그 두가지가 범벅이 되어 있는 경우입니다. 이럴땐 스스로 자기의 입장을 정확히 정리할 수 있도록 도와 주어야 합니다. 개인감정과 논리적인 문제제기가 혼돈되어 있을 때는 반대자 뿐아니라 조직전체에 혼돈을 조성시키게 됩니다. 많은 경우의 수를 가정하여 치밀하게 도와야만 합니다. 문제를 풀어야하는 지도자 마저 이 감정의 수렁에 빠져 버리면 조직은 진정으로 위기가 옵니다.
-일을 추진하는 능력보다 후퇴할 줄 아는 용기가 더 필요할 수도 있습니다. 드보르작이 말했습니다. “창작하는 것은 어렵다. 그러나 창작했던 것을 버리는 것은 더 어렵다.”

ㅂ. 사업의 중심고리 선택
-제자가 스승에게 물었다.
세상에서 가장 긴급한 일이 무엇입니까? 오줌이 마렵구나 오줌은 하챦은 일이지만 남한테 시킬수도 없단 말이야. ‘가장 소중한 것부터 시작하라’ 가장 소중한 일은 중요한 일을 해결하기 위해 가장 우선적으로 해결할 일이다. 가끔 인생에 회의가 든다면 이는 틀림없이 소중한 것을 놓치고 있다는 증거이다.
어떤 조직이나 모임도 자기 정체성에 대한 확인이 없다면 이는 당장 해결해야할 소중한 문제를 해결하고 있지 않은 것이다.
-능력있는 사람은 일의 우선순위를 정하고 결정된 순위에 따라 행동하도록 스스로 강요합니다. 그들의 선택은 한정되어 있으며 가장 중요한 일을 완전히 완성 시켜놓고 2차적인 일에는 손도 대지 않습니다.
-앞 뒤 우선순위를 생각할 때 가장 중요한 것은 재치있는 분석이 아니라 참다운 용기입니다.
-우선 할 일을 찾기위한 주요한 원칙
ㄱ. 과거에 집착하지 말고 장래를 선택하자.
ㄴ. 문제보다 기회에 초점을 맞춘다.
ㄷ. 부하뇌동 하지말고 자기자신의 방향을 정하자.
ㄹ.안전하고 용이한 일 보다는 성과에서 커다란 차이를 초래할수 있는 일을 목표로 선정하되 목표를 항상 높게 가져라.
-우리는 대개 자신을 과소 평가 하기 보다는 과대 평가하는 경향이 있고 그리고 너무나도 많은 일을 자신이 해내지 않으면 안 될 것처럼 생각하기 마련입니다. 매우 효율적인 간부조차도 불필요한 일을 많이 하고 있습니다.
-중심고리를 잡고 일하지 못하면 버선 신고 발바닥 긁는 꼴이 됩니다.
-돼지를 익힐 때 머리를 익히면 귀까지 익는다는 얘기는 중심고리를 잡아 해결하면 다음일은 저절로 된다는 얘깁니다.
-열가지 재주 가진 사람이 밥 굶습니다.

ㅅ. 시간에 대하여

능력있는 간부는 결코 업무를 계획하는 일부터 시작하지 앟습니다.그들은 먼저 자신의 시간이 매일 어떻게 쓰이고 있는지 분석하는 일로부터 시작합니다. 그런 다음 시간을 관리 하려고합니다. 그리고 가능한 한 시간을 허비하는 요소를 배제하려고 노력합니다. 마지막으로 자기생각대로 처리할수 잇는 시간은 가능한 한 크고 계속적인 단위로 정리하여 마무리 하도록 노력합니다.
- 어떤 회사 사장은 자신의 시간을 1/3은 간부들과 1/3은 중요고객과 1/3은 각종사회 활동에 할당한다고 생각했습니다. 그런데 6주간에 걸친 그의 실제 활동기록은 대부분을 개인적으로 알고 있는 고객의 주문에 대해 끊임없이 신경을 써서 정보를 수집하고 그일에 대해 계속 전화로 공장에 독촉을 했더라는 겁니다. 즉 독촉자로서의 일에 대부분의 시간을 소비하고 있었던 거지요. 대부분의 경우 아무 지장없이 일이 처리되고 있었기 때문에 그의 간섭은 그 같은 작업의 속도를 늦추는 효과 밖에 없었던 겁니다.

ㅇ. 사업체계
-체계화란 지난날 천재에 가까운 사람이 필요로 했던 일을 미숙련자에 의해서도 충분히 처리 할 수 있도록 되어 버린 것이라고 말할 수 있습니다. 왜냐하면 그것은 한 유능한 간부가 긴급사태를 타개하면서 체득한 방법을 체계적으로 알기쉽게 또 누구라도 실행할 수 있는 형태로 바꾸는 것을 의미하기 때문입니다.
-성과를 올리지 못하는 활동이란 자원을 낭비하는 것이며 부담이 되는데 지나지 않습니다.
-관료주의에 흔히 일어나는 징후의 주된 것은 능률적인 것과 효과적인 것을 착각하는 것. 예를 들면 우체국의 일을 배달의 속도와 비용으로 평가하지 않고 취급하는 우편물의 양으로 평가하는 경우가 그것입니다.
-사업평가는 지금까지 좋은 성적을 이룬 사업에서 가장 필요합니다. 왜냐하면 다음 사실을 정확히 해주기 때문입니다.
.중요한 직능이 전혀 돋보이는 일이 없이 방치되어 있다는 것.
.혹은 그것이 전혀 계획성 없이 행해지고 있다는 것.
.지금까지는 중요했으나 이젠 무의미한 활동이 옛날과 같이 중요시 되고 있다는 것.
.유해무익한 역사적인 부분구성이 그대로 답습되는 것.
.당연히 배제되어야할 불필요한 활동이 반성없이 행해지고 있는것등.
-조직 처리 공정. 한사람이 너무 빨리하면 나머지 사람이 힘들어진다. 각각 일해야 할 부분이 서로 다르다. 자기일이 빨리 끝나는 사람은 다른 사람의 일을 가로채거나 하는게 아니라 그가 하는 일의 조건을 더 좋게 할 수 있는 일을 찾아내어 한다.

ㅈ. 조직성원
-’범인에게 비범한 일을 시킨다’는 것이 조직의 목적입니다. 어떤 조직도 천재들에게만 의뢰할 수는 없습니다. 그러나 조직을 구성하는 보통사람들에게 능력이상의 일을 그 장점을 신장시키고 그것을 이용하여 훌륭한 일을 시킬 수 있는가 없는가가 조직의 질을 판단하는 기준이 됩니다. 구성원의 약점이 표면에 나타나지 않도록 있는가 하는 것도 판정 기준이 됩니다. 우수한 조직과 평범한 조직의 차이는 구성원 개개인이 요구되는 이상을 실천하려고 하는 의욕이 있느냐 없느냐에 달려 있습니다.

ㅊ. 회의
-회의는 토론을 위해서라기 보다는 결정을 위해 하는 것입니다. 토론은 사전에 진행되어 있어야 합니다.
-결정이란 여러 가지 의견속에서 이끌어낸 판단이지, 단순한 ‘의견의 일치’는 아닙니다.
-중요한 결정을 위한 ‘바른’ 답을 가르쳐주는 공식이란 없습니다. 우연에 맡긴다든지 결정의 중대성을 자각하지 못한다면 불가피하게 잘못된 답이 나올 것입니다. 주요한 결정의 올바른 기회를 잡는 것도 조직적으로 행해지지 않으면 안됩니다. 중요한 결정은 최고 지도자가 권한을 위임한다든지 타인에게 맡길 수 없는 책임 중의 하나입니다.
-결정은 판단력을 필요로 하는 것과 같은 정도로 용기를 필요로 한다. 약이 불쾌한 맛 이어야 할 이유는 없으나 양약은 대개 씁니다. 결정이 불유쾌할 필요는 없지만 대개의 효과적인 결정은 그다지 유쾌한 것은 아닙니다.
-조직활동은 ‘결정을 내리는 과정이라고 할 수 있습니다.’
-효과적인 조직운영이란 것은 그리 많은 결정을 하는 것은 아닙니다.
-효과적 운영이란 그리 많은 결정을 하는 것은 아닙니다. 그들은 오히려 중요한 결정에 노력을 집중합니다. 그들은 ‘개개의 문제를 해결하기보다는 그들의 문제에서 공통적으로 발견 할 수 있는 전략적인, 그리고 포괄적인 일은 무엇인가를 생각하려 합니다. 그들은 높은 수준의 개념적 이해위에 서서 몇가지의 중요한 결정을 하려고 노력하는 것입니다.
-효과적인 지도자가 결정을 내리는 시점에서 위험하지 않도록 주의하고 있는 한가지 잘못은 ‘한번 더 검토해서 시정해보자’ 라는 말에 결코 굴복하지 않는 것입니다. 이것은 겁쟁이 들이 하는 짓입니다. 겁장이가 할 수 있는 것은 용감한 사람이 한번밖에 죽지 않는데 비해 천번도 더 보기 흉한 죽음을 되풀이하는 것입니다.
-결정을 할 때는 다음 네가지 질문에 답할 필요가 있습니다.
.이 결정에 대해 알고 있지 않으면 안될 사람이 누구인가?
.그러기 위해 어떤 행동을 해야하는가?
.행동을 하는 것은 누구인가?
.행동을 해야할 사람이 소기의 목적을 달성하기 위해 그 행동은 어떤 것이어야 하는가?
-결정이란 것은 그 최초의 단계부터 그것을 행동으로 옮기기 위한 조치를 포함한 것이 아니면 도저히 효과적인 행동이 될 수 없습니다.
-결정이란 처음부터 그것을 행동으로 옮기기 위한 조치가 포함된 것이 아니면 도저히 효과 적인 행동이 될 수 없습니다.
*고양이 목에 방울을 달기로 결정을 했습니다. 그런데 누가 어떻게 달 것인지 아무 대책이 없었습니다. 결국 이 결정은 최소되고 말았습니다. 구체적인 결정방법은 목표와 방법의 통일 상태에서만 결정하는 것입니다.
-의사결정에 정답은 없습니다. 결정은 하나의 판단입니다. 그것은 몇가지 선택 가능한 방법간의 선택을 의미합니다. 양자 택일인 경우는 드뭅니다. 그것은 겨우 대체적으로 올바른 결정과 아마도 잘못되었을 결정사이의 선택이든가 혹은 그보다 많은 경우에는 한편이 다른 편보다 올바르다는 것이 입증되지 않는 두가지의 행동 방침간의 결정입니다.
-우리가 판단을 내리기 위해서는 우리가 선택할 수 있는 몇가지의 방법을 갖고 있어야 합니다. 단순히 예, 아니오 라고 밖에 말 할 수 없는 판단은 전혀 판단이라고 할 수 없습니다.
-효과적인 의사 결정자는 다음과 같이 질문할 뿐입니다.
“이 경우 결정을 내리는 것은 정말 필요한 것인가” 라고 말입니다. 왜냐하면 아무것도 결정하지 않는다는 단 하나의 길이 항상 존재하기 때문입니다. 결정은 외과 수술과 같은 것이어서 하나의 질서 있는 체계에 대한 간섭을 의미하는 것 일때가 있으며, 체계에 불필요한 수술을 하지 않는 것과 같이 의사결정에도 불필요한 결정을 내릴 필요는 없습니다.
-지도자의 결정은 만장일치가 안될 때 이루어집니다. 그것은 서로 다른 입장에 선 사람들 사이에 충분한 의견 교환이 이루어져 다른 판단간의 선택이 행해진 뒤 비로소 조화되는 종류의 결정입니다. 그래서 의사 결정의 첫째 원칙은 의견의 서로 다르지 않을 때는 결정을 내리지 말아야 한다는 점입니다.
-결정은 항상 될 수 있는 한 낮은 곳에서, 집행하는 곳에서, 즉 실무와 가까운 곳에서 행해져야 합니다. 그리고 결정은 항상 그것에 영향받는 모든 활동과 모든 목표를 명확히 파악할수 있는 단위에서 행해져야 합니다.
-상황을 판단한다고 하기도 하고 상황을 분석한다 하기도 합니다. 그러나 상황은 질량처럼 정확히 분석할 수 없기에 판단을 해야하고 그 판단여하에 따라 상황이나 결과가 달라지고 운명이 바뀌기도 합니다.
-보고와 절차는 최소한으로 해두는 것이 바람직하고 시간과 노력의 낭비를 줄이기 위해서만 이용되어야 합니다.
-회의는 원칙이기보다는 예의여야 합니다. 따라서 1년내내 회의하고 있는 것 같은 조직은 아무일도 할수 없는 조직입니다.
-회의가 너무 많다는 것은 직위나 조직 체계에 뭔가 결함이 있음을 뜻합니다. 즉 하나의 직위 또는 한 개 부분에 속해 있어야 할일이 몇 개의 직위 내지는 몇 개 부분에 속해 있는 것을 의미합니다. 즉 책임이 넓게 분산되어 있으며 정보가 그것을 필요로 하고 있는 인간에게 주어지지 않고 있다는 것을 나타냅니다.
-보고서나 수속 같은 것은 확실히 필요한 도구입니다. 그러나 그것은 사용법을 틀리기 쉽고 많은 해악을 끼치기 쉬운 용구입니다. 그것은 잘못 사용하면 이미 용구로서가 아니라 우리를 지배하는 악질적인 괴물이 되기 때문입니다.

ㅋ. 문화
문화개조사업은 조직사업의 마지막 완성이자 꽃입니다. 가장 쉬운 것 같으면서도 가장 어려운 것이 문화개조사업입니다. 어느 정도의 문화개조 가능할지는 그것을 위한 사상 물질적 토대가 얼마나 되는가가 관건입니다.
성원들이 가진 문화 공통분모가 그 조직의 힘이고 능력입니다. 요구를 주관적으로 높여도 안되고 현재의 합의점 수준에만 급급해도 안됩니다. 요구와 능력의 통일이 중요합니다.
사상이론적으로 결합되어진 조직이란 가장 문화적으로 분열될 소지가 크다는 표현에 다름아닙니다. 최소한의 문화적 공통분모가 있으면 그에 기반하여 서로의 장점을 크게 보며 관계가 발전될 수 있지만 문화적 기준이 높으면 단점과 비판점을 더 많이 보게 됩니다. 이것은 역으로 사상적 수준이 낮은 것이 됩니다. 중요한 것은 문화도 사람중심의 사상적 풍토를 세우는데 기여해야 한다는 것입니다.
그렇지 않으면 그것은 사람을 억압하는 또다른 이데올로기가 됩니다.
원로배우라도 후배 주연배우면 그에 맞춰 뛰어난 조연을 해주는 예술계의 전통처럼 선배라도 후배가 적합한 개성과 역할을 가지고 있으면 흔쾌히 밀어주는 전통이 설 때 조직은 능력과 인간미가 공존하는 문화를 가질 수 있습니다.

ㅌ.재정
-한 간부가 아연 질색을 하며 얘기했습니다. “아아 내 앞에선 돈 얘긴 하지도 마” 그러자 다른 간부가 얘기합니다. “저라고 왜 고상하게 운동하고 싶지 않겠습니까? 돈얘길 하는 것은 조직의 그만큼 절박한 문제이기 때문입니다.” 현재 우리의 실정을 둘러 봤을 때 돈얘기를 하는 사람은 조직을 가장 치열하게 고민하고 있는 사람이다.
-사업의 첫째의무는 무엇보다 유지하는 것입니다. 즉 경영경제학의 지도원리는 최대이윤의 추구에 있는 것이 아니라 오히려 손실의 방지에 있는 것입니다. 사업운영에는 항상 위헙이 따르기 때문에 사업은 항상 이 위험에 대비하고 위험을 보장하는데 충분한 프레미엄을 준비하지 않으면 안됩니다. 더구나 그 원천은 단 하나밖에 없습니다. 즉 그것이 이익입니다.
-사업목표로서 이익만을 강조하는 것은 간부들이 실수하는 등 어떤 순간에 사업의 존속을 위태롭게 하기도 합니다. 이익만을 강조하면 간부들을 때로는 목전의 이익만을 생각하고, 사업의 장래는 무시합니다. 예로 현재 무리없이 팔리는 제품에만 주력해서 장래에 대한 배려를 태만하여 앞을 내다보는 투자에 대해 눈을 감아버리기 때문입니다. 특히 예상이익에 영향이 큰 고정자산의 투자를 환영하지 않습니다. 그래서 설비는 위험할 정도로 노후해집니다. 이익만을 강조함으로 가장 졸렬한 경영이 생깁니다.
-비용절감을 위해 참으로 효과적인 것은 단 하나의 방법은 그 활동을 전폐해 버리는 것입니다. 비용을 줄이려는 것은 효과가 적기 때문입니다. 또 원래 행해지지 말아야 할 일로 비용을 줄이려는 것은 의미가 없습니다. 성과를 올리도록 자원을 집중하는 것이 최선의 비용관리입니다. 비용이란 결국 스스로 존재하는 것이 아닙니다. 항상 성과를 올리기 위해서 발생하는 것입니다. 따라서 중요한 것은 비용의 절대액이 아니라 노력대 성과의 비율인 것입니다. 따라서 노력이 아무리 싸고 능률적인 것이라도 성과를 빠뜨리지 않으면 비용이라기 보다 낭비입니다.
- 회계학자의 비용은 주로 현재 생산 과정에서 실재로 사용된 원재료나 노동 같은 유형의 비용에 한정되어 있습니다. 그들의 비용개념은 대체적으로 말해서 기업체를 계속적으로 이끌어 가기 위해서 장래 필요로 하는 자본재 (물적,인적)의 비용을 포함하고 있진 않습니다. 그러나 사업에서는 미래비용 즉 ‘사업을 지속시키는 비용’이 결정적입니다.

ㅌ-1. 문예조직에서 재정사업의 지위
-문예조직의 4대 사업영역 ; 창작, 이론, 비평(정책),조직교육
-문예조직사업의 한가지 본질; 문예를 통한 개조 사업
-문예조직사업의 3대 영역 ; 정치적개조사업 — 사람관계를 지휘 관리하는 사업
경제적개조사업 — 자립의 토대를 마련하는 사업
문화적개조사업 — 사람을 힘있게 만드는 사업

ㅌ-2. 재정사업을 위한 6가지요소
-재정관 —- 재정은 예술문화 발전의 자립토대를 마련하기위한 조직사업
-재정략술— 회비에서 사업체까지
-재정체계 — 예술 생산자 조직이 되어야한다. 창작물의 생산, 교사와 교육내용의 생산, 비평과 정책의 생산, 일꾼의 생산이 전제되고 이들의 유기적인 생산라인 을 만들어야한다. 예를들어 풍물패라면
전통혼례풍물치기(창작) — 혼례문화와 풍물에 대한 연구와비평(정책)– 전통혼례 풍물교안 (교육) — 일꾼들의 발굴,배치,훈련 (조직)
-주체 —— 재정위원장 또는 경영위원장, 회원들이 문예소비자의 차원에서 생산자의 차원으로 질변화 하도록 교양과 체계를 마련한다.문예생산라인을 구축하 기위한 구체적 대안 제시와 모범을 창출하고 그런 문화가 재생산 될 수있 는 분위기와 문화를 적극적으로 형성해 간다.
-재정문화 — 한등끄기에서 직업인 의식까지
-재정수단 — 공중전화에서 첨단문예장비까지

ㅌ-3. 사업의 실행
– 초동주체의 준비
– 실태파악을 기초로 계획잡기
– 당장가능한 사업과 조직을 장기적으로 준비시키는 사업계획 세우기

ㅍ.기획사업
기획은 아이디어와 유사하나 그아이디어를 어떻게 표현하고 실현할것인가를 일목요연하게 나타낸다는 점에서 다릅니다.기획이란 어떤 목표를 정해서 거기에 도달하기 위한 구상,제안 실천의 모든 체계를 말합니다.기획력 즉 기획능력은 기획자에게 요구되는 능력으로 예술적 능력과 유사한 미적능력입니다

기획은 조직경영기획부터 문예기획,홍보기획,동원 기획등 여러 가지가 있지만 어느것이나 공통되는 체계와 방법을 갖고 있습니다.기획의 기본 체계를 보면

4단계 10과정을 꼭 기억해 두십시오.여기서 가장 중요한 것은 2단계4과정의 기획의 씨앗 잡기 입니다. 이것은 창작에서 작품핵을 잡는 과정과 거의 같은 구조를 같습니다.기획 씨앗 잡기를 중심으로 전후 과정의 방법을 따져가 보겠습니다. 모든 방법은 출발조건으로 부터 시작해서 목표달성으로 끝을 맺습니다.출발조건에서 가장 중요한 것은 관점과 입장의 통일입니다.어떤 문제를 어떻게 풀려고 하는가가 서로간에 정확히 회의를 통해 합의 되어 있어야 겠다는 것입니다. 이 회의의 내용을 명문화 할수 있는 문서양식을 만드는 일이 맨처음 할 일 입니다.

출발조건 합의문

번호
19 년 월 일

* 제 안 자 ;

* 기 획 자 ;

회의를 통해 합의된 내용을 기획자는 다시 정확하게 파악정리할 필요가 있습니다.그래서 8가지의 점검표를 만듭니다.

이 정도면 기획의도가 선명히 파악되겠죠. 여기까지가 1-1단계 입니다. 그다음엔 정보수집작업입니다. 정보의 가치가 높을수록 기획의 가치가 높아집니다. 정보하면 막대한 양에 질려버리기 쉽습니다. 그러나 분료하여 보면 그다지 겁낼 것 없습니다. 조금 익숙해지면 즐기면서 할수도 있게 됩니다.(표)
우리에게 더 이상의 조건이 될지모르지만 이렇게 해도 필요한 정보를 얻을수 없을때는 전문적인 업체나 단체에 의뢰를 맡기는것도 생각해둘 일입니다.
그다음은 입수한 정보를 근거로 현상분석을 합니다. 1-2단계입니다. 현상분석이란 기획대상에 관련된 수많은 환경을 파악한다는 것을 뜻합니다.현상분석도 체계있게 할 때 성과가 보장됩니다. 우선 정보의 계통을 세운후 분류정리하여 서로 연관성이 있는지 명확하게 파악해야 합니다. 그리고 어떤 이유로 현재의 상황에 이르렀는지 그 인과관계를 알아내도록 해야 합니다. 그 원인이 곧 문제점입니다. 문제점이 발견 됐으면 이를 극복하고 개선하기 위해 어떻게 할것인가를 연구합니다. 바로 그 <하지않으면 안되는 것>이 바로 과제입니다.
이때 문제점을 발견하고 과제를 도출하기 까지의 과정을 기획 속의 분석작업이라고 합니다

이과정을 또 그림으로 그려보면,

분 류

정 리

분 석

다음은 2-4 발상의 단계로 넘어가서 이단계의 핵심인 기획의 씨앗 잡기에 대해 알아봅시다.
기획의 씨앗이란 지금까지 밝혀진 과제를 해결하기 위한 기획의 가장 중심적인 생각을 핵심적으로 표현한 것입니다. 이 씨앗으로부터 모든 작업은 싹을 틔우고 자라나갑니다.기획의 씨앗은 기획의 동기를 부여하는 동시에 목표방향에 대해서 핵의 역할을 합니다. 기획씨앗은 단순히 논리적인 구호나 명제로 표현되는 것이 아닙니다. 왜냐하면 사업은 논리적인 과정뿐 아니라 정서적 의지적인 과정이 통일적으로 이루어지는 과정이기 때문입니다. 기획씨앗이 누구한테나 상상력과 논리적 근거와 의지를 불러일으키는 것이 될려면 생생한 언어로 표현되어야합니다. 이과정은 예술창작에서 작품핵을 잡는 과정과 같습니다. 예를 들면 ‘인간중심의 교육’처럼 추상적이어서는 사람들에게 아무런 흥미와 상상력을 발동시키지 못합니다. 교육경영목표를 잡기 위한 기획이라면 ‘사랑이 넘치는 직장인사진교실’ ‘신바람나는 주부사진교실’ ‘봉사와 실천으로 거듭나는 사진교실’ ‘비판과 대안이 있는 사진창작교실’ ‘자기운명의 주인되는 전문사진교실’ 등과 같이 감성과 이성을 모두 불러일으키는 내용으로 표현 되어야 합니다. 이렇게 기획씨앗이 잡히면 이것을 성공으로 이끌어 갈수 있는 창조적인 생각과 발상이 필요합니다. 이것이 2-5단계입니다.
창조적인 발상은 쥐어짠다고 되는 것이 아닙니다. 자전거나 젓가락질을 배우듯이 좋은 결과와 함께 좋은방법을 하나씩 훈련하고 습관화 시키는게 좋습니다. 많은 발상이 떠올랏으면 이것을 잘 가공하는 과정이 필요합니다. 발상을 구조화 하는 과정을 구상이라고 합니다. 3-1단계입니다. 갖가지 생각을 구상화하는 과정은 두가지 절차를 밟습니다. 서열화와 구조화입니다.

이같은 순서로 체계화된 구상은 기획의 기본계획이 됩니다. 체계화 과정에서 버려진 생각들,예를들면 9 같은 생각은 후속계획이나 대체계획에 활용하는 것을 검토해볼 필요도 있습니다. 그다음은 이렇게 정리화된 기본계획을 더욱 구체화시켜 실행계획을 세우는 3-2단계입니다. 구체적인 선택과 계획이 없으면 기획은 실행될 수가 없습니다.그러기 위해선 실행계획의 3요소가 잘 충족되어야합니다.그것은 진행일정,예산,인원체계입니다. 진행일정을 잡을때는 일의 우선순위를 잘잡아야합니다.우선순위란 여러 가지중에서 좀 더 신경을 쓰는 요소가 아니라, 그것을 해야만이 다른 것을 할 수 있는 주춧돌입니다. 예산을 잡는데 있어서는 비용과 수지를 잘 타산해야합니다.. 비용은 줄이는데 의의가 있습니다. 비용을 절감하는데 가장 효과적인 방법은 그 사업을 안하는것입니다. 비용을 줄이려고 하는 것은 효과가 없기때문입니다. 또 원래 하지말아야 할 활동의 비용을 줄이려고 하는 것은 아무 의미가 없습니다.성과를 올리도록 자원을 집중하는 것이 최선의 비용관리입니다. 비용의 목표는 성과를 올리는 것이므로 중요하것은 비용의 절대액이 아니라,노력 대 성과의 비율인 것입니다.따라서 노력과 비용이 아무리 싸고 능률적이라 해도 성과를 생각치 않으면 그것은 이미 낭비입니다. 또 비용개념은 현재 드는 비용으로 한정하고 우리가 생산적으로 조직을 계속 이끌어 나가기 위해서 장래필요로하는 인적,물적비용을 포함하고 있지않습니다.즉 미래비용이빠져있습니다. 그러나 이 미래비용이 비용의 본질입니다. 즉 사업을 지속시키는 비용이 결정적이란 것입니다. 그 다음 인원체계의 문제입니다. 우리의 조직은 개인의 노동의 대가만 주면 그로 부터 생긴 이익을 누리는 것은 당연히 회사 같은 조직과는 다른 원리로 조직되어 있습니다.노동력을 기탁한 조직이 아니라 운명을 기탁한 조직이라면 개인의 자주성을 높이는 방향에서 모든 사업이 진행되어야합니다. 그래서 일 중심의 체계가 아니라 사람이 그사업을 하면서 인재로 클 수 있는 방향에서 모든 인력 체게가 운영되어야합니다.
지금 까지의 과정을 다시 기획서로 정리한다면 어떻게 될까요.

ㄱ)경영 기획 사례
신바람 부설 사진교육연구소 경영기획안

사진교육연구소 교사자질향상을 위한 사업계획안
96,10,9
작성: 이시우

1.배경

이로부터 현재예비교사들의 의지와 각오 수준을 같이 끌어올리고,거기에 걸맞는 전문지식과 새로운 관점,새로운 교안교재이 마련,항구적인 연구교육체계의 마련등 전문적 체계를 준비할것이 요구되고 있다

2..목표
1)교사들의 교양수준을 올린다.
2)예비교사로서의 새로운 생활리듬을 형성한다.
3)학습분임조를 만들어 교사회의체계의 뿌리가 되도록한다.
4)개별적 경쟁과 집단적 협조가 잘 조화되도록 교육기간중 조직생활에 신경쓴다.
5)구체적 과제와 시험,평점기준으로 학습태도 등을 객관화 한다.

3.기획의 씨앗
자기운명의 주인되는 자세와 전문성을 주는 예비교사교실

4.교육일정에 대하여

* 진행은 40분강의 20분토론식으로.
* 중간 주말중 하루를 선택하여 사진화학 실기진행

5.학습 분임조에 대하여

1)의의
연구하며 배우는 풍토의 마련.
이후 과목별 교사회의체계 준비
2)방법
다음강의 전까지 이전강의에서 제안된 토론과제에 대한 연구,발표할수있도록사전에 모임을 갖는다.
직장의 일정상 모임이 어려우때는 쉴참 등을 이용하여 전화나 팩스로라도 의견을 교환하여 반드시 과제를 수행하도록 한다.이런 방식이 현재 교육과정 뿐아니라 계속해서 우리식의 생활방식이 될것이다.일하면서 배우는 것이 어떻게 가능한가를 보여준다는 목표로 해나간다.

3)형태

6.학교관리 운영원칙
1) 자주운영의 원칙
2) 민주운영의 원칙
3) 집중운영의 원칙
4) 평가의 원칙